WORKSHOP EIM
TOP LINE GROWTH

Siediti al tavolo con i professionisti rivivendo il workshop sulla Top Line Growth e sul “modello dei 7 passi”.

Nel corso di 25 anni di attività rivolta a supportare la crescita delle aziende sue clienti – e grazie anche a precedenti analoghi workshop tra manager di altri paesi dove opera – il gruppo EIM ha “ingegnerizzato” un approccio integrato per lo sviluppo accelerato e sostenibile del fatturato già nel breve/medio termine.

Un approccio volto alla professionalizzazione ed ottimizzazione di tutti i processi aziendali che concorrono a servire i mercati dove l’azienda già opera con prodotti/servizi già disponibili. L’ambizione più ampia è quella di promuovere lo sviluppo del World Class Selling, e cioè un insieme composto da un lessico condiviso, da strumenti ed approcci standard, da metodologie consolidate e ripetibili, ripercorrendo anche in ambito commerciale quello che nelle Operations ha portato a sviluppare i concetti, ormai diffusissimi, di World Class Manufacturing.

Un patrimonio di conoscenze e competenze di cui le aziende ed i manager Italiani si sono ormai impossessati, che sono alla base della competitività di moltissime aziende, ma che ancora non conosce nulla di analogo o paragonabile in ambito Commerciale, dove ancora prevale lo sforzo del singolo e l’improvvisazione, e dove l’azienda italiana si dimostra spesso particolarmente vulnerabile.

I CONTRIBUTI DEGLI ESPERTI

Dopo che in azienda è stata fatta tutta l’efficienza operativa possibile è ora di iniziare ad imparare a competere.

La domanda leitmotiv del workshop che sta alla base della metodologia di Top Line Growth di EIM è: come tornare a crescere?

L’approccio internazionalmente proposto da EIM si basa su un modello strutturato in 7 passi che permettono alle aziende di imparare a conoscere se stesse, i propri mercati di riferimento, i propri competitor ed individuare quei segmenti di mercato che offrono il miglior potenziale di crescita su cui concentrare gli sforzi per non disperdere risorse. Una metodologia, quella della Top Line Growth, che vuole essere un strumento di supporto per quelle aziende che vogliono tornare a crescere pur avendo poche risorse a propria disposizione.

Partendo dalla comprensione del reale mercato di riferimento, passando per la comprensione delle principali dinamiche decisionali dei clienti in ogni fase della loro Customer Journey, si passerà gradualmente a definire, misurare e gestire il percorso del cliente applicando strumenti e tecniche adeguati per ogni passo successivo.

Durante questo percorso risulterà importante comprendere come comunicare un posizionamento distintivo rispetto ai propri competitor, permettendo una riduzione del costo totale di acquisizione e mantenimento di ognuno singolo cliente. Inoltre, sarà importante far coincidere gli obiettivi di crescita sostenibile, e la richiesta di risorse e sforzi, attuando un investimento strategico per migliorare e prevedere il ROI, concentrandosi sul miglioramento dei tassi di conversione lungo tutto il percorso del cliente.

Infine, il tema è utilizzare le giuste leve organizzative da un lato e le tecnologie e strumenti più appropriati dall’altro per integrare tutto il processo nell’organizzazione aziendale.

UN MODELLO, 7 PASSI

Step 1

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il primo passo

Il dott. Bruno introduce il primo aspetto da valutare secondo il modello ingegnerizzato ideato da EIM nel mondo.

Prima di tutto è necessario definire quali strumenti e logiche utilizzare per identificare i segmenti di mercato corretti su cui concentrare l’attenzione dell’azienda per crescere nel breve periodo.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Dove focalizzare gli sforzi?

Avendo a disposizione risorse limitate le aziende devono individuare dove effettuare i propri investimenti facendo alcune considerazioni preliminari in merito a:

  • i propri mercati di riferimento
  • la propria market penetration

Quale mercato presenta una crescita potenziale maggiore? E che caratteristiche possiede?

Michele Bruno dà una risposta a queste domande evidenziando come il mercato in cui vale maggiormente la pena investire non è quello che le aziende pensano che dovrebbe essere.

Si tratta dunque di fare meglio sul terreno che già si conosce stabilendo un approccio ingegnerizzabile per strutturare tutto il processo di vendita ed effettuando investimenti solo se il loro ritorno può essere misurato, per definire il quadro di riferimento completo delle buone idee di business development.

Michele Ferrarese

Presidente e AD, CARESTREAM HEALTH

Il dinamismo del mercato

Un elemento aggiuntivo nell’analisi del mercato:

  • la porzione di mercato dinamica

Il dott. Ferrarese sottolinea la necessità di prendere in considerazione alcuni elementi aggiuntivi oltre agli indicatori statici.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il Money Competitor

É necessario tenere a mente la sostanziale differenza tra:

  • direct competitor
  • money competitor

Michele Bruno propone un esempio per semplificare il processo d’individuazione degli obiettivi di allocazione degli investimenti.

Marcello Stradini

General Manager, CEMENTIR ITALIA SPA

Focus nella fase di scelta

Per attuare una scelta nella riorganizzazione commerciale si devono valutare:

  • i termini temporali
  • il market share

Il dott. Stradini propone l’esempio in un mercato particolare.

Understand your clients brain

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il secondo passo

Attraverso la comprensione del processo decisionale che porta un’azienda a diventare un cliente (Customer Journey) eliminare le barriere che possono impedire:

  • la considerazione
  • l’acquisto
  • la fedeltà

Quando ho deciso dove investire occorre capire come funziona il cervello di chi compra e come è strutturata la customer journey.

Establish appropriate measurements

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Barrier to consider/prefer

La prima barriera che un’azienda incontra nel suo percorso di approccio ad un potenziale nuovo cliente è tipo emozionale; in quanto tale coinvolge il sistema limbico e riguarda:

  • il proprio posizionamento nella mente del potenziale cliente
  • il riconoscimento dell’affidabilità del marchio

Riconoscere le qualità intrinseche nel brand permette l’attivazione di sensazioni irrazionali che suscitano vicinanza inducendo alla scelta. Un chiaro esempio di questa logica è proposto da Michele Bruno.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Barrier to buy

La seconda barriera per essere superata è di tipo razionale. L’azienda deve innanzitutto potersi fidare del potenziale fornitore ma deve anche trovare un giusto equilibrio tra

  • prezzo
  • prestazione del prodotto

Solo attingendo all’area più logica del cervello il cliente compie l’atto decisionale per affidarsi ai prodotti e servizi offerti.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Barrier to be loyal

Il rapporto tra cliente e venditore attraversa un’ultima fase di elaborazione in cui interviene un’area del cervello più atavica, quella definita rettile. In quest’area si esamina:

  • la relazione

“L’uomo è un animale sociale”, sottolineava già Aristotele e certamente questo enunciato è avallabile dall’analisi dei comportamenti dei clienti: la relazione è ciò che permette l’attuazione del processo di fidelizzazione del cliente.

Slide 3 a

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il terzo passo

Una volta identificato il mercato totale di riferimento è necessario segmentarlo e misurarlo in funzione dell’avanzamento della Customer Journey questo perché in funzione dello specifico step in cui si trova un determinato cliente andranno messe in campo specifiche azioni per coinvolgerlo.

Dunque è necessario monitorare la customer journey:

  • identificando e
  • amministrando

i clienti o potenziali tali ogni singola fase del percorso.

Un processo che accompagna il cliente dal grande bacino del mercato totale alla fase di Re sell, passando attraverso l’aumento della Brand Awarness e, ovviamente, all’atto d’acquisto.

Michele Ferrarese

Presidente e AD, Carestream Health

Difendere il mercato in cui si è forti

Compresi i singoli passaggi è necessario concentrare le forze in specifiche tecniche che mostrino i punti di forza.
Si deve dunque:

  • conoscere il proprio mercato di riferimento
  • focalizzare le risorse in specifiche strategie

Il dott. Ferrarese di CARESTREAM HEALTH racconta la sua esperienza pratica applicata al modello di Customer Journey che lo ha portato a spostare il concetto di Value Proposition e a modificare il target relazionale.

slide 4

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il quarto passo

“Perchè la mia azienda?”

Il Dott. Bruno sottolinea come sia fondamentale capire il proprio posizionamento rispetto ai Competitors per costruire un’argomentazione di vendita che sia convincente.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

La metodologia

Quali sono le caratteristiche che l’azienda ideale deve possedere per avere successo?
Occorre pesare il proprio posizionamento rispetto alle performance di:

  • posizionare l’azienda rispetto alle performance di
    • direct competitor e
    • money competitor

Ciò permette di identificare i reali fattori di successo che garantiscono all’azienda un distacco competitivo sul mercato e le permettono di differenziarsi rispetto ai propri concorrenti.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il giusto approccio

Ognuna delle caratteristiche fondamentali per il successo individuate, siano esse di natura emozionale, razionale o relazionale, deve essere associata ad una specifica fase della customer journey.

È necessario focalizzare le argomentazione di vendita solo sui reali punti di forza dell’azienda; comunicare in termini generici o posizionarsi sulla difensiva non favorisce un posizionamento positivo nella mente del cliente.

Nel suo intervento Michele Bruno suggerisce l’alternativa adeguata.

Furio Rozza

General Manager, Brembo SGL

Costa meno crescere dove si è già forti

Un esempio pratico:

  • modifica del rapporto qualità/prezzo

Il dott. Rozza, attraverso l’esempio della propria azienda, mette in evidenza come sia qualitativamente più performante aumentare il take rate del prodotto proposto, anziché andare ad individuare nuove aree di mercato su cui posizionarsi che in alcuni casi rischiano di dissipare le risorse senza produrre profitto.

Bruno Vallillo

VP GM EUROPE, Dayco Europe Aftermarket

L’importanza del servizio in un mercato maturo

C’è un elemento che può andare ad inficiare la qualità complessiva dell’offerta. Si tratta di un servizio molto importante:

  • la gestione dell’aspetto relazionale

Il dott. Vallillo propone un esempio per comprendere meglio questo aspetto che, in un mercato maturo, fa la differenza nel ventaglio delle offerte messe a disposizione dei clienti.

Model the required effort

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il quinto passo

Per poter redigere un piano profittevole è necessario

  • stimare correttamente la quantità di crescita attesa

Per farlo occorre non considerare solamente il gap di crescita dell’anno precedente, ma è necessario tenere in considerazione altri elementi, come il volume dei clienti uscenti.

Predict ROI.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il sesto passo

Selezionato il giusto approccio occorre trasformare la previsione in consapevolezza. Come?
Attraverso la costruzione dei un modello matematico che valuti i tassi di conversione lungo tutte le fasi della Customer Journey.

Ecco un esempio del modello studiato da EIM internazionalmente e commentato da Michele Bruno.

Predict ROI.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Investire sulle priorità commerciali e strategiche

Una volta costruito il piano dei tassi di conversione attuali, si andrà ad individuare

  • il tasso di miglioramento per ogni aspetto della customer journey

Si potranno così definire delle priorità e allocare il budget in maniera coerente, potendo calcolare in seguito il Ritorno sugli Investimenti.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il giusto approccio al Web

Nel proprio percorso di coinvolgimento del potenziale cliente, le aziende devono tenere in considerazione il fatto che il contesto dell’online è più complicato rispetto a quello tradizionale in quanto il mercato a cui ci si rivolge è quello totale, non solo quello di riferimento reale.

Questo aspetto rende più complessa la sua circoscrizione, valutazione ed indirizzamento, di contro la completa tracciabilità del dato e l’ausilio di pratiche di Web Marketing possono supportare l’azienda nella definizione di specifiche azioni.

Adapt the organization and the tools.

Michele Bruno

Managing Partner, EIM

Il settimo passo

Una volta completati i primi 6 passi ed individuato dunque correttamente dove investire, il passo successiovo è quello di fondere tutte le componenti del progetto di investimento all’interno dell’azienda.

Sarà dunque necessario integrare nel progetto tutti gli aspetti ‘hard’:

  • struttura e governance
  • processi
  • tecnologia
  • metriche

e contemporaneamente valutare tutti gli aspetti ‘soft’, come:

  • singole competenze
  • aspetti motivazionali
  • specifiche skills
  • comportamenti

che impattano sul progetto stesso.

Michele Ferrarese

Presidente e AD, Carestream Health

La misurabilità delle informazioni

Un esempio di applicazione del modello secondo un preciso insieme di

  • parametri e
  • tempistiche

Il dott. Ferrarese spiega come un sistema di reporting efficiente possa realmente essere uno strumento di valutazione di performance a medio/lungo termine.

Marcello Stradini

General Manager, CEMENTIR ITALIA SPA

KPI indicator e Soft skills

Per possedere un vantaggio rispetto ai competitor, è necessario stabilire un piano di reportistica strutturato.

Il dott. Stradini sottolinea come sia estremamente importante gestire bene l’aspetto relazionale esistente tra la direzione commerciale e l’utente finale, vissuto in un’ottica di efficace vantaggio competitivo.

Andrea Tonacchera

Managing Director, B2B INTERNATIONAL

Un ultimo monito: la congruenza

Durante la fase di integrazione del modello di Customer Journey alla realtà aziendale, ciò che è importante monitorare è la congruenza di tutti gli aspetti, hard e soft, con gli obiettivi prefissati.

Il dott. Tonacchera suggerisce di struttura un costante monitoraggio sulla congruenza della strategia aziendale, in tutte le fasi della sua implementazione.

I RELATORI

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Walter Benati

BUSINESS PARTNER,
Arcadia SGR

Breve biografia

Esperto del settore retail e lusso, ha iniziato nel 1973 come commerciale e poi Direttore Vendite in Quaker Chiari; Forti, RJ Reynolds, e Direttore Generale di Fruit of the Loom.

Dal 1993, ha ricoperto il ruolo di Amministratore Delegato e socio di minoranza, in quattro società partecipate da fondi di private equity: Enervit e United Optical, con 21 Investimenti; Longoni Sport con Bridgepoint Capital e Bellora con Riello Investimenti.

In seguito è stato Amministratore Delegato di Bentley Italia e Amministratore Delegato di Car Comauto, tra le più grandi concessionarie auto italiane di Audi/Volkswagen/Toyota.
Da alcuni anni ha fondato W.B.I. srl, società di consulenza di strategie di marketing, società con cui è anche è azionista di maggioranza in due start up di successo, Manebì (Espadrilles) e Nails Cube (corner per manicure express).

Dal 2011 è anche Business Partner del Fondo di Private Equity Arcadia SGR.
Attualmente nell’ambito degli investimenti fatti da Arcadia SGR, ricopre anche il ruolo di Chief Executive Commercial Officier in Vision Group SPA , 1° gruppo di acquisto in Italia con oltre 1500 pv affiliati.

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Michele Ferrarese

PRESIDENTE e AD,
Carestream Health

Breve biografia

Michele Ferrarese, sarzanese di nascita, è il capo del ramo italiano della società Carestream Health.
Michele Ferrarese è attualmente il presidente e amministratore delegato di Carestream Health con la responsabilità del business in Italia, Francia, Spagna, Belgio, Grecia, Portogallo e Malta.

La precedenze esperienza è stata svolta in Kodak Italia, in cui ha operato come direttore della divisione medicale dal novembre 2005 e dove ha ricoperto l’incarico di consigliere delegato fino al 30 aprile 2007.

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Furio Rozza

GM,
Brembo SGL

Breve biografia

L’Ing. Furio Rozza è General Manager presso Brembo da oltre 4 anni.

Laureato in Ingegneria Meccanica, ha svolto diversi ruoli per la Magneti Marelli Holding tra cui Dirigente Supply Chain, Planning & Control di Manufacturing world wide e Chief Operating Officer European area 1 (Italy, Germany, Czeck Rep, Poland) for Lighting.

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Marcello Stradini

GM,
Cementir Italia

Breve biografia

Oltre 20 anni di esperienza, sia a livello nazionale che internazionale, accumulata in varie imprese, dalle multinazionali alle aziende a conduzione familiare.

Le sue esperienze professionali si concentrano soprattutto nelle operazioni (tra cui R & S, Produzione, Logistica, Acquisti) con focus soprattutto nel business automobilistico, OEM e Tier 1.

Specializzato nella creazione, progettazione e gestione di impianti di World Class Manufacturing, ha sviluppato turnaround e competitivi operazioni di rilancio.

10 anni di esperienza come direttore della industriali multinazionali l’hanno formato soprattutto per quanto riguarda il coordinamento e mix di prodotti di bilanciamento nei diversi impianti di produzione; la scelta delle migliori tecnologie per la produzione dei particolari che compongono il prodotto finale; gestione dei costi e miglioramento continuo della qualità, utilizzando tecniche di lean management (WCM).

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Bruno Vallillo

VP GM EUROPE,
Dayco Europe Aftermarket

Breve biografia

Bruno Vallillo possiede una vasta esperienza nelle vendite, nel marketing e nell’ingegneria.

È entrato in Dayco nel 2006 e ha svolto un ruolo chiave nella crescita della società in aftermarket europei e sudamericani. Ha ricoperto diverse posizioni di crescente responsabilità all’interno della Società, quali Senior Product Manager, Marketing Director, Vice President e General Manager.

Più di recente, ha ricoperto la carica di Presidente della Dayco di affari aftermarket in Europa, Medio Oriente, India e Africa, dove ha incrementato le vendite, mentre il lancio di nuovi prodotti innovativi studiati appositamente per questi mercati. Prima di entrare in Dayco, il signor Vallillo ha lavorato per il Gruppo Schaeffler per 18 anni dove ha ricoperto diversi incarichi, sia nel mercato del ricambio e OE divisioni del business.

Dal 15 dicembre 2015 è stato nominato Presidente delle attività aziendali per l’Europa, il Medio Oriente, l’India e l’Africa.

Alessandro Zunino

CEO,
Edison Energia

Breve biografia

È nato a Cuneo il 25 maggio 1967. È sposato e ha due figli. Dopo la laurea in Ingegneria Gestionale conseguita nel 1992 presso il Politecnico di Milano, Zunino inizia la propria carriera lavorativa presso la sede di Barcellona della Roland Berger & Partners, occupandosi di progetti di consulenza strategica in settori industriali e di servizi alle imprese.

Nel 1997, dopo aver frequentato un Master in Business Administration presso l’INSEAD di Fontainebleau, passa in McKinsey & Co, dapprima in Germania e poi in Italia, dove come Associate Principal è responsabile per la gestione e la definizione di strategie aziendali nel settore Utilities e in settori industriali business to business.

Nel 2002 entra in Edison come Responsabile Pianificazione Strategica, occupandosi della gestione del processo di identificazione delle strategie per lo sviluppo aziendale. Viene successivamente nominato Responsabile Marketing e quindi Responsabile delle Vendite ai clienti Business.

È direttore Marketing, Sales & Energy Services di Edison, nonché amministratore delegato di Edison Energia, la società del Gruppo che si occupa delle vendite di energia elettrica e gas.

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