È l’accountability del top manager che fa il turnaround

 In Modelli per la crescita, Turnaround come premessa per la crescita

Volevo integrare. Per noi una cosa fondamentale è l’accountability del top manager che fa il turnaround, specialmente oggi, ai giorni nostri. Parlano di fondi di Private Equity, si sta parlando di azionisti in generale. Quando uno fa il nostro mestiere e si prende la responsabilità di fare il turnaround di un gruppo, magari ammalorato, in una situazione critica, eccetera, compra un business plan, lo rimodula e poi lo ripresenta agli investitori, ha la totale responsabilità di deliberare il lobbista esterno. È vero che i fondi di private equity a volte non entrano e non capiscono a fondo le tematiche industriali e commerciali; ma non è il loro mestiere. Il private equity mette dei soldi e ha la finalità di guadagnare dei soldi grazie al fatto che quell’asset crea valore e aumenta il suo valore. Io quindi richiamo l’attenzione sul fatto che il top manager che si prende il turnaround, la responsabilità nei confronti di tutti gli stakeholder, di fare il turnaround, secondo me deve avere anche la facoltà, la facilità e la predisposizione di prepararsi all’interno delle soluzioni dei backup, dei joker da giocarsi nel momento in cui, e si verificherà, ci siano fenomeni esogeni che derivano dall’economia, dalla situazione contingente, dai dazi, eccetera. È impossibile, oggi, che un business plan duri più di sei mesi. Non è come trent’anni fa, quando i business plan duravano cinque anni, se lo ricorderanno quelli che hanno i capelli bianchi. Quindi, secondo me, all’azionista del fondo di private equity non gliene può fregare di meno per il fatto che c’è un cliente oppure un mercato che si è chiuso. Il management del gruppo ha il dovere di organizzare per l’azionista, ovviamente entro limiti logici, perché se poi c’è un crollo di un’economia piuttosto che un fenomeno esogeno talmente macroscopico da non poter essere arginato, allora è un altro discorso. Perché l’accountability delle delibere dei risultati è quella che facilita la governance e i rapporti all’interno della governance. In questo discorso, andando contro i miei interessi, io mi schiero dalla parte del fondo, dalla parte della borsa, dalla parte degli azionisti: perché mai dovrebbero tollerare il fatto che un business plan sia disatteso per fenomeni esogeni commerciali? Il management deve essere abbastanza lungimirante, entro ovvi limiti, da compensare eventuali fenomeni che si possono verificare attraverso delle misure correttive o una customizzazione del business plan che permetta in ogni caso di deliberare. Anche chi ha messo i soldi, alla fine, deve rendere conto ad investitori, a banche, al mondo finanziario, eccetera. Su questo, secondo me, oggi è spietata la visione, non è più come una volta. Ci dobbiamo rendere conto del fatto che la nostra accountability dev’essere totale sui numeri, altrimenti non funziona.

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