Turnaround: unire l’ordinario allo straordinario

 In Modelli per la crescita, Turnaround come premessa per la crescita

Il segreto fondamentale è di avere questo strabismo anche nel management team. Cioè, tu devi avere un management team che all’ordinario unisca lo straordinario su un percorso che è evidente. Quando inizi un turnaround hai la necessità di deliberare il budget, perché hai la necessità di deliberare il budget nei mesi a venire, e su quello sei subito misurato. Del resto, se ti impegni su un budget dell’anno e devii rispetto a quel budget, hai già una situazione negativa. Poi, però, devi costruire l’anno successivo e quello ancora successivo, e per far questo hai un business plan nel quale è già contenuto come costruire i vari anni, e sono delle azioni che, quindi, devi mettere in pista in parallelismo rispetto alle azioni ordinarie e il tuo management team, per esempio i commerciali, si deve far cura di deliberare il 2019 attraverso quel management, che è un aumento prezzi di un certo tipo, ma per quanto riguarda il 2020 e il 2021 deve riposizionare i tuoi prodotti. Quello necessita, quindi, di tutto un complesso di attività che devi sviluppare in maniera straordinaria e non ordinaria, altrimenti farai il budget 2019, ma fallirai il 2020 e fallirai il 2021. Questo parallelismo di ordinario e straordinario deve rientrare un po’ nella genetica del gruppo, del management, il quale – questa è una cosa importante, secondo me – deve essere anche incentivato con qualcosa long term. D’altronde, se vuoi fare un turnaround di 3-4 anni, con degli obiettivi molto sfidanti, è una sfida a tutto il management team. Il management time deve essere misurato e deve essere incentivato sull’anno corrente, ma deve avere anche un interesse – perché no? – economico a ottenere i risultati, che sono poi la prospettiva degli anni a seguire. Quindi, quello fa parte, secondo me, degli strumenti che devono essere implementati in un’ottica di turnaround che veda una squadra che è partecipe del turnaround.

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