La difficoltà è aumentare il dialogo

 In Top line growth, Turnaround come premessa per la crescita

Il punto fondamentale secondo me è questo: è vero che il gestore del fondo non capisce il vostro lavoro quotidiano, certo, se no lo farebbe lui e non vi chiamerebbe a farlo, è ovvio. Però, dall’altra parte, è l’azionista che spesso e volentieri deve decidere se cambiare il management, se avviare un turnaround, se fare un cambiamento di qualunque tipo: strategico, di management, o entrambe le cose. Non condivido due o tre concetti che sono stati espressi: provo a esprimere una mia opinione, criticabile fin che volete. La prima: la visione di breve periodo. Nulla di più non vero: il fondo vende un business plan a dieci anni. Siccome i business plan non durano più di sei mesi, la difficoltà che oggi dobbiamo affrontare è di fare… Noi raccogliamo soldi da investitori che ci chiedono un obiettivo di a dieci anni, Se voi date un business plan, dal punto di vista, se va bene il budget, se no è un obiettivo a 18 o 24 mesi, non di più. Non è credibile dare dei numeri oltre questa prospettiva. La difficoltà quindi non è ridurre il dialogo o gestire il dialogo: è aumentare, è la mia opinione, il dialogo con chi poi deve conciliare. Se no ci si trova nella sgradevole situazione che si è venduta una prospettiva – farò questo, farò questo, farò questo – e a metà del guado, l’azionista suona alla porta e dice: non c’è più tempo, io devo ridare i soldi ai miei investitori e toglie il volante della macchina, che è un concetto altrettanto rilevante. Dal nostro punto di vista, il non dialogo, o il dialogo rispetto ai numeri sono gli RR, neanche questo risponde alla verità. I fondi prendono un posizionamento strategico. Gli RR sono i risultati di quel posizionamento, che è fatto di clienti, di prodotti, di mercato. Se uno pensa che l’investimento in un fondo di private equity sia misurato con un calcolo di RR, forse non conosce in adeguato dettaglio come funziona un fondo di private equity e come gli investitori che gli hanno dato dei soldi da gestire chiedono. Noi oggi subiamo delle due diligence, gente che ci chiede come va l’azienda che ha venduto cinque anni fa, com’è andata nel quinquennio successivo, per dimostrare se c’è stata vera creazione di valore oppure no. Questa è credibilità. Quindi, il mio suggerimento su un fondo… noi gestiamo 250 milioni, quindi siamo una pulce nel mondo del Private Equity. Noi siamo italiani, restiamo in sede italiana, abbiamo fatto non un turnaround perché non è il nostro posto, non siamo capaci, ma facciamo tantissima riorganizzazione manageriale. Il 50% del tempo che dedichiamo è a cambiare il management delle aziende nelle quali investiamo: esce la famiglia ed entra una squadra. Qui il dialogo, secondo me, è da quello che ho ascoltato, molto interessante, per cui vi ringrazio, ringrazio Michele, è sempre molto utile partecipare a queste occasioni e dare un messaggio. Torno a una cosa che è stata detta all’inizio, che mi ha colpito molto. L’azionista non ha idea, quindi la storytelling è sbagliata. Questa dal mio punto di vista è la prova provata del fatto che non c’è stata la comunicazione che avrebbe dovuto esserci. Quindi l’azionista stesso ha preso una decisione semplicemente perché l’ha presa in ritardo, quando ha scoperto, dai numeri inoppugnabili, che tornava, che la strategia del manager precedente non era quella giusta.

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