Settare le aspettative? Sì, ma in modo coerente!

 In Top line growth, Turnaround come premessa per la crescita

Questo è molto importante, però vuol dire anche una cosa: vuol dire che noi navighiamo in realtà tra due estremi: un estremo è quello di fare esattamente quello che ci è stato chiesto: vai lì, chiudi la fabbrica perché devi trasferire tutta la produzione in Brasile. Far quello avrebbe rappresentato una distruzione di valore epocale, in realtà. Quindi abbiamo dovuto lavorare, in realtà, migliorare lo scenario che ci era stato dato, portandolo non al massimo possibile dell’alternativa, ma comunicare quel minimo indispensabile per far “basculare” l’attenzione su un altro possibile scenario, un different outcome, uno scenario differente. Uno degli errori che io ho visto fare durante i nostri turnaround è stato invece quello di cercare di perseguire e comunicare il miglior output possibile. Questo va bene da un certo punto di vista, perché è la proiezione degli early wins; se tu fai la protezione degli early wins, prima o poi inciampi, perdi credibilità; hai settato molto in alto le aspettative: lì bisogna prendersi i giusti margini di manovra. Mi sembra che sia una regola chiave dello stakeholder management, cioè, settare l’aspettativa al ragionevole, scontando il fatto che alcune cose non andranno come previsto. Adesso stiamo ragionando, per esempio, con un fondo di private equity che ci dice: benissimo, questa fabbrica la chiudiamo il primo di marzo, quindi da quel giorno in poi abbiamo i costi standard della produzione polacca. Cerchiamo forse di settare delle aspettative un po’ diverse, perché è dura che sia così. Se quindi uno deve settare delle aspettative, che sia il management, la capogruppo o un azionista, bisogna essere molto prudenti, mi sembra, da quello che lei sta dicendo: settare le aspettative a livello corretto. Se no non fai il turnaround.

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