Turnaround oltre la gestione ordinaria

 In Top line growth, Turnaround come premessa per la crescita

Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all’uno e all’altro. È quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po’ speciale, perché non è una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non è neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. Però, il momento di crisi offre l’opportunità di rimettere tutto in gioco, quello che spesso non accade in un’azienda che non cambia o che funziona bene. È un avanti e indietro costante, come gestire, dov’è il bilancio. È complicato definirlo. Però, so che spesso, quando si vede la luce strategica, si corre due volte più veloce, perché questo dà senso a ciò che si fa a breve termine. Se non si fa questo, l’altro non ha senso. A un certo momento credo che il titolo è per la crescita, ma la crescita non viene dall’operatività, viene dalla visione strategica, che porta a cambiare il portafoglio prodotto o a cambiare il ruolo o a cambiare il posizionamento e ad aprire un nuovo mercato. Lì poi si aggancia e diventa una droga, perché si va sempre avanti. Per me l’uno nutre l’altro. È strategico solo e per me non c’è piacere perché non c’è concretezza. Nel libro c’è una cosa che mi è piaciuta: l’inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Però, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque, alla piccola vittoria a poco a poco si aggrega una visione, e lì c’è tutto: il treno è partito o è ripartito.

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